【按】本文根據(jù)夏凱于崔牛會2018中國企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)春季峰會SaaS銷售公開課上的分享整理而成；文中涉及專業(yè)營銷講師的方法論，其中有很多針對營銷流程和工具的分析與設(shè)計思路，希望能夠幫助網(wǎng)站營銷者更好地設(shè)計自己的網(wǎng)站、獲得更大回報。

今天Jacco（《硅谷藍圖》作者）給大家講了一些why層面的東西，星亮給大家講了一些what的結(jié)果，那我這個片子重點講how，我們怎樣做到這樣的事情？或怎樣做成這樣的事情？包括我們對一些數(shù)據(jù)化的看法，還有管理的控制點，績效改進的控制點從哪里做，并且能夠馬上去做就能見效的東西。

（圖片1：三個問題）

各位，你覺得兄弟們的打單方法都對了嗎？兄弟們?nèi)ヒ娍蛻袅?，你覺得這次見面是不是最佳的行動計劃？這次見面去見這個人是不是最佳的見面方案？這個人搞定了沒有？

這三個問題，大家覺得能給自己團隊打多少分？

發(fā)現(xiàn)沒有？這是我們都在面臨的問題。我做銷售做了十年，后來研究國外的銷售、做國內(nèi)銷售的訓練和培訓又做了十年，前后做了20年。我是從2008年底開始做營銷學院負責人的，構(gòu)建整個銷售體系。

但當你自己創(chuàng)業(yè)的時候，你知道的問題都要從頭解決一遍。你跟別人講過，說你企業(yè)有這個問題，但到自己企業(yè)身上，你還得從頭解決一遍。大家有沒有這種感覺？

（圖片2：四大悲催）

好了，繼續(xù)來看四大悲催。

第一個，銷售。銷售業(yè)績壓力很大，內(nèi)部銷售，孤立無援，他是孤獨的。

經(jīng)理，每個月都開故事會，在那講故事，牛刀殺雞，月月失眠，為什么？他那個指標不知道能不能完成。顧問、售前就被放空槍，赤膊上陣，說哥們?nèi)グ?，里邊是一小白兔，推門一看是只黑熊，他能不能搞的定？兄弟，就靠你了，你搞不定我就換個客戶，所以很多售前顧問就是這么處處滅火。

最后你發(fā)現(xiàn)VP就很孤獨，因為你看不到兄弟們在干什么，看不到客戶現(xiàn)場發(fā)生了什么，看不到那些數(shù)據(jù)怎么樣，你也不敢問，只是到寂寞的時候就問問：“兄弟們，最近心情還好嗎？”“還行。”“那這個季度到底能完成多少？”“你等著，我也不知道。”

最可怕的是什么？“老大，你放心吧。”放心什么？能完成多少？說你放心，最后說“老大，我盡力了。”是不是這情況？

這是我們身邊經(jīng)常發(fā)生的一種現(xiàn)象，這里面有太多的故事，咱們20年都這么走過來的，我就不重復了。我想各位看一下，從80年代開始到2000年，到2015年，大家覺得銷售越做越簡單還是越做越難？

（圖片3：銷售衍變）

在工業(yè)化時代，我們是以產(chǎn)品推銷為主的，你是4P，定位好你的客戶，推銷員大量出去開始賣。

到個性化時代，解決方案就開始出來了，顧問式銷售開始關(guān)注每個人的需求。很多當年的大師已經(jīng)作古了，還有幾位大師在世，他們就是在80年代那會從一些大公司出來，開始走上咨詢和輔導的路，就像這個時候的我們一樣，所以現(xiàn)在的方法論大部分源于70年代末，80年代初，和80年代中期，這是在國外的，我跟蹤國外的跟蹤了八年，考慮它落地問題。

還有信息化時代，特別是互聯(lián)網(wǎng)，大概2012年前后，就開始引爆了這種SNS的互聯(lián)網(wǎng)模式。2012、2013年是互聯(lián)網(wǎng)元年，2015年是企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)元年，你會發(fā)現(xiàn)這里面海量數(shù)據(jù)、線索連接就變成那個信息化時代。

現(xiàn)在是智能時代，人工智能、物聯(lián)網(wǎng)，你看現(xiàn)在客戶要的是信息嗎？客戶不需要你告訴他一個知識，因為他通過手機、電腦、網(wǎng)絡(luò)、朋友圈得到的知識，比你更加的精準和專業(yè)，何況他一般不相信銷售說的知識。

在這種情況下，銷售要解決的核心問題是什么？就是你是不是能夠真正懂他的處境，懂他的感受，后邊我會單獨來說這個問題。

（圖片4：觀點1）

所以我想在這時候來說，第一個：純銷售消失，建議者興起，傳遞型、告知型、交易型銷售勢必將被取代，這是2011年的時候我寫的一句話。

同時，銷售需要跟客戶建立信任，提供有效的信息和愉悅的體驗給客戶，如果你的銷售團隊不能給客戶愉悅的體驗，不能給客戶有針對和有效的信息，你就讓他推門、發(fā)傳單、介紹產(chǎn)品，這樣的銷售可以開掉，因為現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)和很多方式都已經(jīng)能夠完成這個工作，這第一個觀點。

90%的客戶都在考慮怎樣把自己產(chǎn)品賣出去，好點的賣法是什么？能夠懂客戶的需求，理解客戶要什么，能給客戶帶來價值，再好一點的銷售，對產(chǎn)品也特別懂，對客戶業(yè)務(wù)也特別懂，實施服務(wù)做得很到位，是不是這樣？

（圖片5：今非昔比）

好了，各位，我們有沒有想過在交易之前，在交易之后，客戶在干什么？客戶買你的產(chǎn)品之前，他在干什么？選廠商，在中間，計算投入回報比，也在中間。

那之前干什么？做預(yù)算嗎？我們的客戶是B，我們的企業(yè)級大客戶，我們來看一個B的邏輯。B是不是一個組織會面向未來3到5年做它的戰(zhàn)略規(guī)劃，和每個年度的經(jīng)營計劃，為什么做？為什么變？

因為環(huán)境在變，政策、經(jīng)濟、用戶、技術(shù)在發(fā)生變化，大數(shù)據(jù)、人工智能在變，競爭環(huán)境、國際環(huán)境在變，國家政策、法制，還有當政的一些管理措施和機制在變，所以這家企業(yè)的戰(zhàn)略會做調(diào)整，會有戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。

這一般是董事會或者說其他一些層面的問題，如果你在一些大公司總裁會或董事會工作過，你就知道，這個大概幾月份開始？10月到11月份。幾月份結(jié)束？1月。按中國的產(chǎn)業(yè)來講是春節(jié)前。

人都定了，對嗎？從這一步到這一步什么時候？一般的情況下，從VP分解到各個部門老總和總監(jiān)的關(guān)鍵KPI，對吧？關(guān)鍵KPI這老總為什么要買？因為有些能力他是自己具備的，有些能力必須借助合作伙伴。

所以這會有需求產(chǎn)生，有了需求產(chǎn)生，他要的是這個嗎？不是產(chǎn)品，不是這個需求，他要的是達成他的目標，從而支撐組織的戰(zhàn)略，讓領(lǐng)導給他打分，讓他的360度給它打分，讓他自己給自己內(nèi)心打分，這是一個目標驅(qū)動和經(jīng)濟驅(qū)動的購買行為，但這里邊他又是一個動物，動物會有很多emotion（情感）這種主觀性的東西在里面。

好了，買了之后呢？運營、應(yīng)用、轉(zhuǎn)化。所以有的時候當你在考慮中間左邊那個交易中，怎么賣產(chǎn)品的時候，你已經(jīng)輸了。

怎么不戰(zhàn)而屈人之兵？你能不能洞察出，客戶改變戰(zhàn)略的環(huán)境是什么？客戶可能的戰(zhàn)略是什么？他接下來可能的關(guān)鍵舉措有哪些？哪些舉措我有能力幫他？哪個人要哪個舉證，我能夠給他量化出他要的東西？

最后我給他之后，我們能持續(xù)一起轉(zhuǎn)起來，把這個目標實現(xiàn)并且延續(xù)下去，這是不戰(zhàn)而屈人之兵的打法。

所以這是2B端真正客戶購買邏輯，我們不說我們該怎么賣。像SaaS是一種賣法，方案是一種賣法，PPP是一種賣法，賣一分錢共建，收費是一種賣法。

在這種情況下，你發(fā)現(xiàn)如果你考慮產(chǎn)品，你永遠面對著競爭，信息透明、競爭充分、新品不斷，你發(fā)現(xiàn)競爭對手推出產(chǎn)品的速度非常快。你上市一年，競爭對手馬上跟進，你研發(fā)的慢了，競爭對手的性能一定比你更好。你有沒有發(fā)現(xiàn)這個情況？所以你一直在應(yīng)付。

在這之前我們先理解戰(zhàn)略而非預(yù)算，提供能力而非產(chǎn)品，成為伙伴而不是廠商。我一直有個問題想探討，就是大單化小。其實我們有一個典型的大單化小的方法，有些客戶，一年貢獻一千多萬，可能他們一張單子都很小，都很碎片化。

不是一單簽800萬，然后持續(xù)去交付，不是的。很多時候是完全碎片化的，高速循環(huán)的一種模式。但是，當你賣那個10萬的時候，你腦子里有沒有裝著百萬和千萬的邏輯在跟他談話？這是關(guān)鍵。

（圖片6：觀點2）

我們說客戶為中心，說容易做難。你手里拿個錘頭，怎么以客戶為中心？你光扛這個產(chǎn)品的指標，怎么以客戶為中心？別光想怎么賣，還是想想客戶為什么買？

我們要從思維意識的底層去構(gòu)建我們?nèi)绾螢榭蛻舫蔀橐粋€聯(lián)合運營伙伴的邏輯去思考。如果你的組織內(nèi)上下都有這種意識的話，你這個組織會非常可怕，所以我們2B甚至說到人的本性層面的東西。

（圖片7：浪費）

還有業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定和關(guān)系。在這最左邊往上是供應(yīng)商的投入度，往右是客戶的投入度。

如果客戶對他投入度不高，要求也不高，他就是買一個工具，一個產(chǎn)品。如果客戶想解決一些業(yè)務(wù)性的問題，而供應(yīng)商也投入相應(yīng)的能力和資源幫他去定義問題和解決問題，就是解決方案式銷售。

那再往上如果客戶非常關(guān)注，供應(yīng)商也能夠提供戰(zhàn)略性資源，就是企業(yè)的戰(zhàn)略級合作，就這種三層關(guān)系。

如果客戶想找一個戰(zhàn)略合作伙伴，而你只能給他提供產(chǎn)品，他一定會找別人，但如果客戶就想要一個激光筆，然后你給他弄的金子的，客戶說沒必要浪費，我就是點一下就完了，我對它的需求就是能出光，所以你叫自嗨。

我們想想我們的產(chǎn)品有沒有自嗨的功能，自嗨功能占百分之多少？這些自嗨功能，做完感覺真好，真爽，然而客戶不怎么用。

（圖片8：客戶關(guān)系層級）

B端客戶就是這樣，在這種情況下，你跟客戶的關(guān)系是這樣的：你到底是一個產(chǎn)品提供商，還是一個優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品提供商，還是個性化服務(wù)提供商，還是解決方案提供商和未來的戰(zhàn)略伙伴？

這里邊的核心問題是你是以客戶的業(yè)務(wù)為驅(qū)動力，還是以你的產(chǎn)品和功能和使用需求為驅(qū)動力？您是從什么角度切進去？什么時候切進去的？

再有下面你接觸到的人，和上面接觸到的人都不一樣，你跟這些人談的事都是不一樣，我們商業(yè)模式是一回事，做產(chǎn)品是一回事，銷售又是一回事。銷售說的話和做產(chǎn)品說的話，要翻譯一遍。

我們以前有個崗位叫產(chǎn)品市場經(jīng)理，就把產(chǎn)品翻譯成客戶說的話的一個人，他用客戶場景、客戶角色、客戶語言去描述，而不是把你的產(chǎn)品直接給客戶。

所以這是我們合作關(guān)系，你跟客戶到底在什么合作關(guān)系上？五級是支撐戰(zhàn)略未來發(fā)展，四級解決今天的問題，三級就是有一些服務(wù)，二級還不錯的，一級是基本。

（圖片9：四種商業(yè)模式）

你想想我們的產(chǎn)品和功能在客戶眼里到底是一個什么級別的東西，這決定了你的競爭性，客戶覺得你就這競爭地位。

從商業(yè)模式來講，四種商業(yè)模式我簡單總結(jié)了一下。第一類就是做一個工具，通用型SaaS工具沒有服務(wù)，就是標準的，你down下來就用，就像微信，裝上就能用，我就給你付費了，就是付費型的工具型SaaS，它不需要額外的服務(wù)，因為我用它就是用功能。

第二類是解決方案，我要的不僅是產(chǎn)品功能本身，我還需要解決我基于一些特定的工作和項目和個性化的一些訴求，現(xiàn)在圈里邊最大的挑戰(zhàn)和問題就是試圖用做工具的方法做解決方案，或者用解決方案的方法在賣工具。

而你賣了之后，你發(fā)現(xiàn)客戶的需求那么高，你只能給他們這個，然后客戶跟你說，你能不能給我那個？你說這個我回去看看。在你的商業(yè)模式設(shè)計上你就沒有設(shè)計那一層。

比如CRM，CRM是在哪層？至少是三和四，大家認為呢？如果一個企業(yè)工具型CRM是有的，商機、線索、記錄、跟蹤。但如果一個企業(yè)一定要上CRM的時候，它已經(jīng)不單單是一功能性的，它會暴露出來這些東西。所以這時候客戶要的是那個問題的解決方案，而不是你這個功能的堆砌，他要轉(zhuǎn)化成他的應(yīng)用場景，所以解決方案。

第三層是什么？運營服務(wù)。運營服務(wù)是什么？就是代建、代運營的概念，就是剛才所說的產(chǎn)業(yè)運營服務(wù)商，你的事我就幫你辦了，你的平臺我?guī)湍愎芰耍氵@業(yè)務(wù)我?guī)湍闾幚砹?，我是以一個基于你業(yè)務(wù)線的一個水平的合作伙伴，然后同時幫你處理這個事情，這就是運營。

但其實還有一個商業(yè)模式，現(xiàn)在其實比較被看好和比較多的就是在交易層。不知道各位咱們在座今天，有多少純工具的？舉下手我看一下，純工具的，好，有一個，謝謝。這個純工具是你認為的工具，還是客戶認為的工具？你認為的工具。

解決方案有嗎？好，有一些。這個解決方案是你認為的解決方案還是客戶認為的解決方案？客戶認為的是吧？有這個情況吧？有，肯定有。當然這個交易的也會很多。所以你會發(fā)現(xiàn)，你的業(yè)務(wù)模式是由客戶決定的，不是由你決定的。

（圖片10：觀點3）

你說你賣CRM，CRM是因為客戶對這個業(yè)務(wù)維度的需求決定的。你比如說你賣大數(shù)據(jù)分析BI，那也是客戶，BI是在哪一層？三到四。BI有兩種判斷，第一你賣給IT部，它就是個工具。但如果你賣給業(yè)務(wù)部門，它一定要工具加應(yīng)用場景，加一些建模，加一些微咨詢，它就是就解決方案。所以你會發(fā)現(xiàn)，理解客戶的業(yè)務(wù)目標比給他勘察目標重要，客戶比你想象的更需要你，只是你還不知道為什么需要。

其實我們商機線索從來不缺，只是你沒有找到那個連接點，客戶絕對比你更急，就像你現(xiàn)在對自己很急迫一樣，每個企業(yè)都是一樣的，所以我覺得脫離開客戶去談商業(yè)模式是沒有意義的。

（圖片11：企業(yè)級銷售）

那企業(yè)級銷售是什么？我們說你賣產(chǎn)品，它的特征是你可以跟基層用戶，然后以比較低的價格，并且個人可以選，他自己就可以買，跟他的賣法是什么？規(guī)模、快速，你就可以在線銷售，低成本銷售，免費，或者說自轉(zhuǎn)就完了。

這個可以沒有銷售的有些東西，有些電話銷售就可以了，如果你這個產(chǎn)品再去建一個地推團隊，你覺得你性價比怎么樣？客戶的購買路徑都不在地推。

第二，如果你是做解決方案的多人決策，兩個人、三個人，五個人商量一下，這錢花不花？那你見的應(yīng)該是業(yè)務(wù)主管，他關(guān)注的需求、方案和你們信任的關(guān)系。然后對這種方法是什么？

我們說你要提高它的性價比，因為三個產(chǎn)品加起來，然后再加上一些結(jié)構(gòu)化的組合所組成的解決方案，一定比賣三個產(chǎn)品要貴。他有外延價格，他有解決問題的功能，所以面對面銷售，規(guī)模化銷售這樣做的。

在往上如果你做戰(zhàn)略，那么你一定會接觸到公司的高層，你跟他們探討的是未來問題。大家也做大客戶，政府的大客戶和企業(yè)的大客戶是不一樣的。企業(yè)大客戶決定未來2到3年企業(yè)發(fā)展方向，政府的大客戶叫做我今年怎么把所有的事擼平，頭頭太多了。所以高層領(lǐng)導、高管變革信賴這個需要深度經(jīng)營。

如果客戶把他的戰(zhàn)略交給你，作為一個合作伙伴來運營，然后你就給他一產(chǎn)品，你覺得你們會不會合作好？你要用什么樣的能力和組織來幫助客戶去支撐這個事？所以在企業(yè)級銷售這個邏輯，這張邏輯圖非常重要。它會決定我們的產(chǎn)品，還有很多的東西。

（圖片12：觀點4）

我們再拿你的產(chǎn)品出來去拋，哪些產(chǎn)品是放在什么東西上，怎么樣去達成交易的。所以我們說不同的模式，賣法不同，切莫錯位。產(chǎn)品工具級交易要簡單、要直接、要快。而支撐戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)解決方案要深入、要持久。

一個是高頻快，一個是深入持久重，這是不一樣的。其實在你的客戶里邊是有結(jié)構(gòu)化的，你有一些戰(zhàn)略客戶，有些方案客戶，有些產(chǎn)品客戶，這就決定了你的收入結(jié)構(gòu)問題。

（圖片13：收入增長）

比如說業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，隨著時間的增長，你的收入可能是這樣的，比如說你做那些重度客戶的時候，它可能是一根這樣的線，它不會呼一下拉很高，為什么呢？原因是什么？

主要是他的交付成本和運營成本很重，明白嗎？他要配顧問、配專家、配人，并且每個客戶都是不同的，你要理解客戶，這導致了你跟這個客戶的交付和磨合成本是比較高的。

中間這條線可能是解決方案。在往上，這條線是圈里邊很多朋友都說SaaS是這樣的，你肯定要跑起來，但是我們研究了很多企業(yè)級的SaaS之后，各位你覺得這個黃線在企業(yè)級里邊，可能會是工具還是方案？你自己評估一下，可能會是什么？真正能夠爆發(fā)放量的，在企業(yè)級里面，什么類的工具？

我們說的不是PaaS，不是IaaS，不是底層的基礎(chǔ)，我說的是SaaS，所以這個地方是有待研討和確定的，有待觀察的，因為目前在中國我們還沒有看到一家公司有這樣的曲線出來。有哪家公司的收入曲線那么好，大家看到了嗎？有嗎？還沒有！

所以我們這個圈子我和大崔也在聊，我說大崔你得給企業(yè)SaaS鼓鼓勁了。我們做這個的時候說這不是SaaS，太重了，這哪是SaaS，這不是SaaS模式，我們做這個的時候說不夠輕，應(yīng)該快，你給我找一個快的。沒有，但是這故事很多投資方就特別希望看到，大家發(fā)現(xiàn)了企業(yè)級SaaS里面，并且如果你做很多應(yīng)用的時候，除非它是一個單價極低，量極大的。

這時候帶來另外一個問題，中小企業(yè)的付費持續(xù)性和穩(wěn)定性，和客戶忠誠度如何，能不能給你帶來3到5年的持續(xù)回報？他自己都不一定說得清。

可是你的商業(yè)模式是按3到5年收費設(shè)計的，你發(fā)現(xiàn)了嗎？你看開拓答案，然后導流、激活，然后成功，你是按照3到5年付費模式設(shè)計的，但是兩年之后他就不給你錢了，是這樣吧？

續(xù)費率怎么樣？現(xiàn)在是要打問號的。真正的市場增量到底在哪？我覺得咱們一屋子的伙伴，要通過自己的探索找到這個答案。我們也在找，我們也在設(shè)計。

你覺得釘釘是工具還是方案？釘釘做的是什么？收費嗎？那它從哪收費？想往方案上走？好，走出來沒有？

我聽過很多投資朋友聊，說你要300萬用戶在手上就怎么怎么地了。是，他使用黏性可以有，活躍度可以有。一旦收費，公司一上，財務(wù)總監(jiān)就問了，這點錢我們?yōu)槭裁匆ㄑ?？人力總監(jiān)說我們這個考勤有問題，那咱們那個指紋機不是裝了嘛，上次你買的呀，誰解決這個問題？說我上次買了指紋機，現(xiàn)在不用了，我要改成手機，誰對上次買的指紋機負責？所以這就是企業(yè)決策多人決策，它不是一個人說了算，就算你自己的HRD他能不能花兩萬塊錢自己決策，他一問，這叫畏懼心。

如果是C端就沒問題，星亮老師給得道付費，自己想弄，他也沒給媳婦說是吧？所以這個地方我們是真正的行業(yè)探索者，行業(yè)思考者要去思考的問題。

當然我們也在觀察，從騰訊來講，騰訊已經(jīng)有大客戶部了，因為我過去在做智慧城市領(lǐng)域，這個城市里面里面除了三大運營商，再有就是華為，然后再有就是騰訊、阿里的和做基于大數(shù)據(jù)的智慧城市，他們競爭得很激烈。我們了解到騰訊的大客戶部門，他們賣的就智慧城市解決方案，是戰(zhàn)略級。

還有一個城市的合作是PPP的共建聯(lián)合運營模式，因為他有很多后流量是C端的和其他的這種，還有政府、政務(wù)B端的流量，所以他要的不是那個項目的錢，他們是智慧城市聯(lián)合運營的產(chǎn)業(yè)運營。

（圖14：戰(zhàn)略）

在這種情況下，我們分析了好多企業(yè)，黃色部分是客戶數(shù)量，紅色部分是收入結(jié)構(gòu)，下面白色的部分是利潤部分。每個企業(yè)都不一樣，我們發(fā)現(xiàn)，即使你做同樣一類客戶，你也有你的GMS。

我特別同意剛才星亮說的話，我們也在探索，最好是有一個低付費的，能產(chǎn)生流量的一個引流的功能性產(chǎn)品。

你比如說魔學院做在線學習，一人9塊錢一年，他就做引流的基礎(chǔ)功能，上來之后自己做課，自己引流，那很快，漲得很快，漲完了之后他干什么？

第一賣內(nèi)容；第二，多人學習，給組織提出解決方案，其實它真正的盈利區(qū)域就在這，這個叫什么？行業(yè)化和價值化。

為什么要行業(yè)化？行業(yè)化等于個性化需求的規(guī)?；?，就是行業(yè)化，個性化需求的規(guī)?；?guī)?；蟛庞斜容^好的性價比空間在這，所以這是品牌能力。

各位，創(chuàng)業(yè)企業(yè)為什么做大客戶？我們看到很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)做大客戶的幾大要素、幾大原因。其中一個就是幫你去構(gòu)建你的市場影響力和品牌。第二，給你磨練你的產(chǎn)品和你的銷售和交付能力，就是戰(zhàn)略客戶去幫你去打磨應(yīng)用產(chǎn)品。

所以我說我們是瀑布效應(yīng)，往下流動，星亮說那是爬山效應(yīng)，從下往上走，反正都對，都有的走。

各位也想過，如果你與華為產(chǎn)生合作了，華為有多少廠商？你看華為全鏈接大會和華為中國生態(tài)伙伴大會，有多少家產(chǎn)業(yè)鏈的廠商？類似這種，這是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)問題。

（圖片15：企業(yè)級營銷）

在這種情況下，針對這三個模式，我們說營銷模式。第一個線上模式，就是我們大家通常所說的SaaS模式，就來了，企業(yè)數(shù)據(jù)庫、線索推薦、營銷自動化、獲客、認知、轉(zhuǎn)化、付費、成功，或者是獲客、教育、付費，包括激活，包括成功，它是這樣一個閉環(huán)，這個我想大家都比較熟悉，這是一種模式。

第二種模式，就是地推。大概從2000年開始，我也走過那條路，掃樓、掃街，只不過掃樓掃街對線索的準備度很重要，阿里中供鐵軍在線索的準備度上是比較高的，他的掃樓掃街整個流程，見面之后三步、五步、七步、幾板斧……

那都是一個溝通話術(shù)和技巧話術(shù)。比如說激發(fā)客戶的興趣，探索客戶的需求，呈現(xiàn)優(yōu)勢，直接成交，當年我們叫快刀模式，走規(guī)模，這個要見面才能建立信任。

第三種模式就比較重了，適合做KA和solution的模式。就是大客戶，或者說你的戰(zhàn)略客戶，或者重要客戶模式。

上面是目標客戶，客戶清單，市場活動。發(fā)現(xiàn)這上面的線索沒有，越往右越怎么樣？越散。越往左，你不知道你的客戶在哪，越往右又怎么樣，目標客戶和清單客戶越清晰。

你今年準備做的市場，然后圍圈子，然后市場活動激活，在這個客戶里邊找到相類需求的客戶規(guī)模化的激活，然后探索目標、診斷需求、提出方案、談判、成交、實施運營，它這個流程就很長了。其實國外的方法論85%以上都在談這個。

所以你看這三個模式，你覺得你現(xiàn)在是哪個模式？用第三種模式賣的什么？工具嗎？如果你要用這個賣工具，會是什么情況？工具適合用什么方法賣？

在線模式。賣標準產(chǎn)品包，甚至標準化的行業(yè)化解決方案，三次拜訪，五次拜訪，你就應(yīng)該關(guān)單。如果再復雜可能這種模式了，所以一會我會說它對應(yīng)的組織應(yīng)該怎么樣，怎么去搭這個團隊。

在這種情況下，你會發(fā)現(xiàn)，其實大家特別談獲客，如果你做KA的話，你需要獲客嗎？你不需要獲客，你需要做的只是把線索激活，把線索捂暖。

（圖片16：營銷自動化）

比如年初我就指定了，中國五大行，這是我的目標客戶，我接下來要做的是怎么去連接，讓他們認知我，然后開始采購我的產(chǎn)品，所以你看到很多社交化CRM在最左邊在解決獲客問題，但是那個前提是你賣什么？比較輕量級的東西，OK。

但如果你是賣中間和后邊，它對黃框的厚度占比是不一樣的，所以不要被一些純SCRM它們的這個效應(yīng)影響你的客戶的判斷和戰(zhàn)略的判斷。有些有用，但是要用對，這個特別關(guān)鍵。

后來我們又總結(jié)了一下，其實1到5萬之內(nèi)可以用這個在線方式成交，我們觀察了很多，兩萬是個坎兒。中國人買東西，超過兩萬一定要見面，為什么？中國有句話叫避嫌，他為了避嫌，也得讓你過來轉(zhuǎn)一場。

中間5到20萬，一定是標準化快速規(guī)?；＿@個就更大了，更難了，所以就是目前的這種營銷模式，企業(yè)級的營銷模型，這個模型在搭起來就特別有意思了，各位給大家看一個線索分類的精準跟進。

（圖17：精準跟進）

這個是我們在做的，因為我們也很痛苦，后來我們就自己做了，就是根據(jù)我們不同的渠道進來的線索重新裝進來，先把我們的渠道裝進線索池，線索池各位，哪一類線索最爽？你跟蹤幾次成交最爽？

最爽的就是不用見面客戶直接在線自助成交。有這種生意嗎？這個如果占比越高越好，每天早晨睜開眼，四千八，三千六，八千七，今天一天心情都好一點，然后去上班，自助成交，這樣的業(yè)務(wù)那是很爽的。

第二個，線索進來之后，外呼和電話銷售就要甄別了。我曾經(jīng)錄過一個微視頻，半小時直播叫做線索處理三部曲，90%人接線索的時候話都接錯了。

這個線索甄別就三板斧，甄別完了有機會去丟給銷售了，所以形成商機丟給銷售，這時候銷售就是簡單銷售線上或線下成交，如果發(fā)現(xiàn)這個商機，他是一個solution的項目，然后丟給地面的KA團隊去做。

然后復雜銷售，那就通過B2B復雜銷售去跟進了，所以這是這個閉環(huán)，但這個閉環(huán)還沒結(jié)束。

成交客戶沉淀進你的客戶池之后，接下來要做一個什么事情，你要針對你客戶池的客戶不斷的去刷，我們很多客戶成完交之后，我大概一周或兩周后就要再激活他，讓他再去成為那個自動付費客戶。或者說我一次在銷售客戶，所以我們的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)設(shè)計本身就要有客戶的交叉購買屬性。

這個有什么訣竅？所以我們整個的S、M是在這一端的，它會給你很多數(shù)據(jù)分析，告訴你從哪個獲客渠道最有效，然后你的這個觸點，你的客戶分類怎么最有效，讓你找到最佳的獲客方式。

同時獲客之后那個客戶是哪一種類型？是S產(chǎn)品級，M的解決方案級，還是G的戰(zhàn)略級，還是復雜解決方案級，那要甄別，甄別完了之后分類跟進，這個怎么解決各位？

讓不同的人干不同的事，而不是說一個銷售逮住客戶從頭啃到尾，啃不下來我也啃。然后他會很悲催，很沒自信心。

有人特別適合打大單，經(jīng)營客戶做的特別好，然后簽完之后你就讓他找線索了，他很快就走了，所以這是這個閉環(huán)。

但是我發(fā)現(xiàn)目前在CRM里邊，大家覺得這套流程做的怎么樣？在里面這套流程做得怎么樣？大家很多都各管一種模式，各管一段。

（圖片18：在線式）

第一種就是在線式，包括給我們講的集客營銷、營銷自動化、內(nèi)部營銷線索征集，然后外呼團隊加線索處理團隊，線索處理完，線上銷售直接去成交，做demo，做演示，個別的去一下現(xiàn)場。

基本上就是單次的，回來就要簽掉，這種項目不要做大，不要做的時間太長，不要戀戰(zhàn)。完了之后客戶成功，包括你的實施服務(wù)，然后你的成功，你的運營再跟上再去找他，這是典型的在線成交模式。

在這個組織這么搭就OK了，藍圖在這一塊做得非常極致，這個我覺得還是挺好的。我們的電話銷售團隊也可能按這個方式來走，只不過我要做的事情我會把接線索的三句話寫出來。

大家如果看過我們的視頻，你就知道說什么?？蛻魡枺?ldquo;請問這里是崔牛會嗎？”你怎么接？“是的。”下一句呢？沒有。“請問你是崔牛會嗎？”應(yīng)該怎么答？“是的，這里是崔牛會。”共鳴！

第二句回答我是誰，我是崔牛會負責生態(tài)合作的，那你看有什么幫你？這時候不要問你是誰，你有什么需求，你想干嘛，那個問題都太深了，就輕輕的層層遞進，所以我們要把話術(shù)，還有這種線上銷售話術(shù)，我們會整理的特別精細到位，它是有方法論的，這是我們要做的。所以你有好的模式，沒有好的方法論，你的線索成交率還會低。

（圖片19：地推式）

第二個是地面銷售模式，以前阿里中供鐵軍里面也寫過，我有幾個阿里的朋友，我也向他們請教過，他們到區(qū)域級，對于一個區(qū)域的線索的分析，區(qū)域經(jīng)理一般五到七個人，每天早會、晚會、復盤會，你每天的線索準備度，回來之后的總結(jié)會，然后OK了之后，你的量統(tǒng)計上來。

銷管就是以前放大的區(qū)的政委，小的就是銷管，管理線索，管理士氣，管理整個團隊內(nèi)部的一些事務(wù)。這個做完之后，它會收到后臺運營里，后臺運營就去抓了。

當年我們也做地推，做完之后賣個軟件包就沒了。以前做軟件包的時候，賣一套財務(wù)沒了，賣個帳表沒了，賣的供應(yīng)鏈說進銷存回來沒了，只能收點服務(wù)費，15%到20%，剩下的只能是交叉銷售，二次閉環(huán)銷售，它就沒有這種持續(xù)付費，我們當時做地推，我覺得也費了勁了，也沒有達到最佳效果。

（圖片20：經(jīng)營式）

第三層模式是戰(zhàn)略客戶經(jīng)營模式，或者說解決方案經(jīng)營模式。在客戶行業(yè)區(qū)域會出來一些重要客戶，那這里邊會有總監(jiān)。銷

售金三角是什么？策略、技巧、方案。方案含行業(yè)和產(chǎn)品的應(yīng)用場景；溝通技巧，人際技巧在這兒；策略是你的大單的攻防策略，十個決策你怎么擺正？攻哪守哪，是在這，這是銷售金三角。

如果把銷售的職能和客戶合并起來，這叫什么？這叫鐵三角，就是華為的鐵三角，就像打仗的時候，三個兄弟背靠背，大家循環(huán)著轉(zhuǎn)著圈的往前走。今天方案經(jīng)理對著他，再轉(zhuǎn)一圈交付經(jīng)理對著他，再轉(zhuǎn)一圈客戶經(jīng)理對著他。大家轉(zhuǎn)著圈的往前走，然后聯(lián)合起來。

（圖片21：轉(zhuǎn)化率1）

那好，接下來我們開始進入主題。其實我們所有做銷管的同事都有概念，線索量、線索轉(zhuǎn)化率、商機贏率、每單單產(chǎn)、回款比……每單單產(chǎn)和回款比這兩個在2B銷售里面是非常重要的東西。

你做SaaS和工具，你的單產(chǎn)是一定的，回款是百分百，所以它不考慮這個。但如果你是解決方案，客戶這個就非常明白，它要影響你的整個客戶價值周期，所以回款業(yè)績續(xù)費率。那首先剛才那個1000條轉(zhuǎn)化率15%，如果你的贏率10%要用五天的周期，你的收入是這樣。

假如你有一個這個業(yè)務(wù)，你從哪去優(yōu)化它？線索轉(zhuǎn)化率和贏率。你會發(fā)現(xiàn)這個是最關(guān)鍵的，增加更多的線索，提高轉(zhuǎn)化率。

后面你都百分百了，你還怎么改？你總不能讓他說，你給我交三年的錢才行，你這個已經(jīng)沒有改進空間了。所以現(xiàn)在的問題就是我說的那個興趣處理，電話銷售的成功率就在那了。話術(shù)、行為、心理研究整個的設(shè)計。

（圖片22：轉(zhuǎn)化率2）

那我們再來看一個，比如說500條，線索30，贏率20，單產(chǎn)10萬，回款比80%，續(xù)費率60%，你覺得從哪改進？銷售周期30天，能不能搞到20天？贏率20%能不能搞到40%？是不是這概念？

各位，怎么改周期怎么改贏率？這是我們所做的落地的地方，我們回答這個問題，我怎么改善這個指標？我們不是說我找到這里，我要改，我不找這個答案，我要找到是我怎么能把它改善出來，我后面會談這個問題。

（圖片23：轉(zhuǎn)化率3）

我們再來看一個100條線索，50%的轉(zhuǎn)化，30%的贏率，三個月的銷售周期，單產(chǎn)80萬，回款率70%，續(xù)費率20%，你怎么改？

續(xù)費率，各位你這20%僅僅是80萬里邊的跟軟件和許可相關(guān)的部分，有可能嗎？

所以這個續(xù)費率是不是那么好改？你發(fā)現(xiàn)這個項目什么模式了，從哪？

你的贏率和周期90天能不能改成60天？你看沒戲的就別去了。冷了的線索丟出去，不要僵尸項目在漏斗里趴著，對吧？

你要把漏斗刷干凈點，別急存那種存貨，每次一開會拿出來就說這項目有戲，關(guān)系好，一到成交的時候，領(lǐng)導又出國了，不都是這種故事嗎？

所以你把那種項目拎出來，咱吊打一遍，成就成，不行你拎出去扔了。可能就是這種，或者換個人給了。

我們改變的是周期、贏率和單產(chǎn)。單產(chǎn)靠什么？靠解決方案銷售，投資回報，賣的不是產(chǎn)品，是客戶價值的這種回報率。有專門的方法要算，客戶花100萬才能掙多少錢，那是有算法的。

（圖24：績效提升路徑）

在這種情況下，其實你每個地方改變5%，人員不增加的情況下，績效提升41%，這個邏輯是對的，但是三種銷售模式不可能都提出來。

有可能在一定時間之內(nèi)，某幾個值率先優(yōu)化，然后再過一段時間，再去優(yōu)化另外的值。好，什么時間優(yōu)化什么值，你看就要用數(shù)據(jù)分析。這個公式OK嗎各位？這個我們就不再講，大家都是做業(yè)務(wù)的，一看就理解。

（圖25：衡量指標）

各位我們盯的是不是這個？營收核心在那吧，客戶滿意度比較少，但是更多的丟了市場份額，是這樣吧？

好，在這個基礎(chǔ)上，我們一般會把它分解到客戶拜訪率，10個客戶你見了幾個，你的銷售成本占比，然后你的贏單率周期，新客戶比客戶留存率，付費率，還有交叉銷售比，平均單產(chǎn)，我不是都做在這。

做到這兒之后，之后你還做什么？你管理是不是就到這了？兄弟們把贏率給我提升，請問怎么提升？老大你給我找關(guān)系，我就提升了，對吧？能夠把那產(chǎn)品交叉銷售占比給我抬高，我把提成給你加1個百分比。

我曾經(jīng)服務(wù)過一個公司，它過去五年時間，基本上就靠營銷總監(jiān)簽發(fā)不同的激勵制度來管理，告訴你這個提成高點，那個提成低點，但是通過這個，再增長就乏力，沒有力量，為什么？大家來看核心的問題在這。

那我就要問了，你在拜訪客戶之前做不做準備？好了，你做哪幾個準備？見一次客戶，你談5分鐘，談20分鐘，還是談1個小時？

我所見的客戶一般談一次是3小時，但是一個200萬的客戶，大概三次見面，我現(xiàn)在還在打單子，見客戶，因為一聊我要從很多邏輯去聊，很多sales見客戶十分鐘，問有需求嗎？沒有，回來了。有嗎？有。這行嗎？不行，回來了。

所以平時談話時談很重要的指標要看，這個怎么做呢？通過早晚會，拜訪準備設(shè)計，還有機會管理，就是SSO單一銷售目標管理，然后計劃完成率，然后機會分析占比。那你有沒有分析這個項目，怎么分析？公司針對重要客戶有沒有建立一套分析方法？每次分析一個大客戶的時候，領(lǐng)導問幾個問題，取決于領(lǐng)導的心情。

開季度分析會的時候，第一個項目一般用一小時，第二個項目大概50分鐘，第三個項目大概30分鐘，到下午，基本上五分鐘一個，到最后電話一通算了，項目部說了，你告訴我能拿出多少錢？是不是這個概念？

20年咱們就這么過來的，機會管理，客戶計劃完成率，客戶互動率，這里邊有一個特別重要的東西。說到這個地方，我內(nèi)心真的會很糾結(jié)，我們中有多少公司為你的客戶經(jīng)營做年度客戶經(jīng)營計劃，有多少？極少。

最理想的年度客戶經(jīng)營計劃，就是客戶內(nèi)部的發(fā)文和他每個部門的KPI都給你工作，這是最理想，然后跟客戶還有客戶互動率，我們其實是沒有客戶管理，這跟CRM無關(guān)，還有區(qū)域，人均線索量，人均訪問的電話，然后你要完成這個事情，你就發(fā)現(xiàn)了你的團隊配置問題，員工訓練問題，員工覆蓋，還有輔導市場。

90%的銷售團隊是對銷售人員是沒有輔導的。我覺得這是把人招來，對他不負責。去學產(chǎn)品，你知道，那個單子買了知道了知道去吧，這老大就你就去，放心的去，實在不行，那個沒成功，沒事，我們就說要靠失敗積累經(jīng)驗，堅持，誰不是摔打出來的。你看百分之多少銷售是這么出，真的太多了，所以我發(fā)現(xiàn)新人成長路徑和新人在場有效輔導，極少。

接下來我簡單說一下這個怎么改善，其實整個的銷售組織團隊的改善，比如說我們作為一家公司（剛才說的都是跟客戶相關(guān)，現(xiàn)在說我們自己團隊了），你的業(yè)務(wù)目標怎么制定？領(lǐng)導給拍的，怎么拍的？每年增長不低于30%。有了新產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品要求占比超過40%都拍下來，能不能完成？拼了命也得完成。機會在哪？自己找去。是不是這個概念？

所以各位就很多機會這么弄的，然后我們銷售目標怎么管，行為怎么管，我就單獨給他說說，在我們的體系里，其實銷售羅盤核心就是在進行銷售分析，策略分析，信任分析，我大概用幾分鐘的時間給大家說一下我們怎么玩的，其實我們現(xiàn)在幫助很多頭部客戶已經(jīng)建立起了這套體系，包括我們自己。

（圖26：改善路徑）

所以今年的數(shù)拍完，我們的業(yè)務(wù)負責人說夏老師，你就盡情地講課。我想問問，你別管。你問什么？數(shù)字他們負責，業(yè)績他們負責，指標他們負責，然后我就沒事，他們不讓我問，我就趴在系統(tǒng)上兩邊看，我最大的權(quán)限就是給這個項目核對一下，這個項目該找誰誰誰了，那個項目已經(jīng)時間太長了，這個項目還有沒有？這是我最大的權(quán)限，然后我就不再問了。

（圖27：業(yè)務(wù)目標1）

所以我跟大家說一下我們是怎么做的，特別是針對項目：第一個，目標一致。我們的創(chuàng)業(yè)團隊3個人，5個人，10個人，20個人，我們有沒有年度的戰(zhàn)略會，季度的復盤會，開不開？怎么開？如果是領(lǐng)導訓話，那就別開了，因為一般開完之后，心情會不好。

開這種會是有流程的，我們后來幫助很多企業(yè)干什么？給它們建立了一整套做營銷規(guī)劃的邏輯。幫一個央企，制定它百億的銷售份額，幫它怎么去做，然后根據(jù)它的組織戰(zhàn)略、經(jīng)營報告、市場、組織文化，甚至做這個規(guī)劃之前一天他們是爬山和團建，完了之后每個人都要指定自己的主體，然后自己做一個版本開始。

產(chǎn)品怎么分類？什么是戰(zhàn)略產(chǎn)品？什么是方案產(chǎn)品？什么是工具產(chǎn)品？組織區(qū)域怎么分？行業(yè)怎么分？地價怎么分？后來發(fā)現(xiàn)他們討論這，討論了八小時，我說做什么行業(yè)，行業(yè)怎么劃顆粒度。

這個弄完之后，區(qū)域行業(yè)的市場洞察，市場細分在哪？容量多少？今年的轉(zhuǎn)化率是多少？為了實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)化率，你要建什么組織？建組織就跟產(chǎn)品，跟區(qū)域，跟行業(yè)相關(guān)了。是直銷還是分銷？那包括你的市場推廣，活動搞幾個。

大家看到了剛才那三種不同的模式，要搞的活動一樣嗎？都不一樣。最右邊搞客戶VIP，15人的五星級高端酒會；最左邊你就打廣告、市場、對空放槍就行了，它完全不一樣。所以在整個市場規(guī)劃里面，它是分類的，銷售活動管理，最后制定它的計劃。

在分析的時候，我們要給它們一個維度，就是老客戶銷售，就是老客戶續(xù)費銷售，老客戶交叉銷售，還有新銷售，還有搶客戶的，還有直接替換客戶的，這是一個矩陣，這個平衡輪矩陣威力巨大。

（圖片28：平衡輪矩陣）

各位看一下，如果你是這樣的一個業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，72%，4%，19%，5%，那你明年增長來源于什么？明年增長40%，從哪增長？提升哪個值？你要做這個嗎？這個銷售復雜度怎么樣？極高！這個典型是在這個地方，可能我的老客戶在買我東西的時候，我能不能搭點東西給他？所以在這兒。

另外你的新市場真的還有就看這了，市場容量和轉(zhuǎn)化率。雖然容量只有3%，機會巨大，你明年必須給我拉到10%，賣一個S，賣十塊錢也得我們有關(guān)系。給拉進來，開始產(chǎn)生進了我的客戶池，所以這是策略。

那如果我是這兒特別多，那說明老客戶經(jīng)營有問題，所以它是永遠不平衡的輪，用這個輪總能找到業(yè)務(wù)增長點，再結(jié)合你的行業(yè)區(qū)域，這個我解釋的差不多了。

（圖片29：市場分析表格）

這僅僅是我們輔導里面的其中一頁片子，類似這樣的片子，幫他去診斷業(yè)務(wù)和收入的片子大概有個五六張。他們自己弄完之后，營銷總監(jiān)在旁邊樂的捂著嘴都不出聲。我說怎么樣？

還行，但是，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有問題，公司投了兩年的產(chǎn)品，他不懂他不買，我說你們有什么政策能激勵他？

再想想，后來開會連批帶獎勵，最后調(diào)節(jié)，讓大家接受，所以這個過程不是拍桌子，而是真的以市場為邏輯去分析，所以我給大家看兩張表，市場容量分析，那你的區(qū)域、行業(yè)、目標客戶數(shù)量、產(chǎn)出規(guī)模、上年我的規(guī)模，還有客戶有沒有需求？客戶有沒有機會？有可能是塊鹽堿地，客戶就沒需求變化，這個市場就不做了，因為你有很多市場，很多行業(yè)，很多區(qū)域的。

那你區(qū)域行業(yè)，你是賣工具還是賣方案，還是做戰(zhàn)略，做原型？老客戶、新客戶、競爭對手客戶，你的轉(zhuǎn)化率是多少？如果有20家老客戶，你的轉(zhuǎn)化率怎么樣？而新客戶等等。

所以我就幫著銷售找到這個機會，所以后來有一個集成商，他說上不去下不去，也不大，才做4800萬那一年，我說這樣，開一天會，我就帶著所有的銷售分析，分析完了之后，他們自己報上來的數(shù)4950，總監(jiān)說你們再壓一壓，壓實點，我們要簽軍令狀的，他們說差不多，沒問題，只要資源給到位，我們能沖5000。因為這個東西不是拍，是算出來的。

（圖片30：業(yè)務(wù)目標2）

我們有一個SaaS，就叫規(guī)劃羅盤，從你的組織定義、產(chǎn)品定義、區(qū)域定義，到你的編制，這些編制完了之后，以上的要素和分析，這個是很直觀的，是哪個產(chǎn)品？哪個利潤？不同客戶的，鼠標放到這，就是它的戰(zhàn)略。

這個SaaS在我們這僅僅是一個支撐工具，是基于課程加咨詢后的落地工具。比如說我上完課，你回去自己也用，如果你自己團隊很多，你就專門輔導一下這種，我有很多老師可做，我也會說我們怎么做到的？這是做對的事情。

（圖片31：銷售過程1）

第二個問題，項目管理，這張圖大家熟吧，咱們做大客戶都是這么分析組織結(jié)構(gòu)的。

但是各位，目標、階段、形勢、需求、方案、價值、個人需求、個人動機、組織需求、業(yè)務(wù)需求、角色態(tài)度支持度、傾向度，有很多維度，很復雜。

但是我們?nèi)菀谆煜粋€問題，就是你打的單子跟那個客戶其實是兩碼事，有這種感覺吧？

這是最早在西門子我看到過這個流程，后來其實華為的鐵三角這個邏輯，上面是銷售流程，中間是售前和解決方案流程，下邊是實施流程，各位你知道為什么你不敢做解決方案客戶？或者不敢做大客戶嗎？

因為你銷售挖坑，后邊填坑，填坑的永遠扛不過挖坑的。所以這時候鐵三角之后方案你要實施從哪進？從你甄別需求的時候我在這就有意見了，那你方案提議的時候，我就告訴你哪些能提，哪些不能提，這客戶該怎么做，在論證的時候我就開始排計劃了，當你談判的時候我就開始做準備了，成交之后我就開始部署了。

它是三流同一的，但在中國我發(fā)現(xiàn)很多團隊，有一些，我覺得明源在這塊做的是一個團隊，針對一個房地產(chǎn)客戶，他們的兩個合伙人，一個人負責銷售團隊。所以是這個流程，但是你知道對于我們來講難度是什么？

（圖片32：銷售過程2）

第一個，你在賣這個的時候見采購，見IT，見很多人，你不知道誰什么時候出來干什么事，但是你會不會發(fā)現(xiàn)每一個事背后都有邏輯，每個事背后都有角色，哪個人負責什么事。

比如說誰會給你做談判，是提需求的人嗎？不是。一般什么人？采購，招標或者什么的等等。這個沒有10年20年你去梳理，出不來這個東西，我們就見過。

第二，業(yè)務(wù)單位什么時候出來，剛開始可能都是領(lǐng)導研究或者他們提需求。什么時候他們參與度最高？整理需求的時候。然后一評估他們就沒什么話語權(quán)了，因為制衡，到最后實施的時候，我就干活去了。

大家猜猜領(lǐng)導是什么現(xiàn)象？領(lǐng)導剛開始有意向，在中間你們談需求，最后看一下行不行，拍一個選誰，最后看結(jié)果。其實這種最難的地方就在這兒，90%的銷售不知道整個一個單子成交流程，20萬的成交流程里邊，五個人怎么出來他都不知道。各位，你覺得這是不是大數(shù)據(jù)？這是不是AI？可以去解決。

所以在這種情況下，我們就在做這個東西，這么多要素怎么分析太復雜了，但是十年前我們接觸到這套東西的時候發(fā)現(xiàn)太牛了。

銷售是科學，通過幾個要素一甄別，我就知道哪有毛病。后來我們就進行這種客戶打單的組織結(jié)構(gòu)和不同項目的分析，你那個項目贏，可能那個項目類似，所以不等于這客戶他是分很多領(lǐng)域的。

（圖33：分析流程+九個問題）

然后在這里邊我們就開始建立流程，這是我們課程的一個標準分析流程，就九個問題。這九個問題問完了，支撐如此之貴之賤就有了。這個做培訓行，但是做規(guī)?；y。因為這個本來是一個紅利市場，培訓是由我們?nèi)ツ?。這就很好了，圈里邊很多講這個的，但是這里邊我們又想辦法做SaaS。

（圖34：大客戶分析）

比如說我會去甄別一個行業(yè)的客戶不同的角色，然后去掃描你贏單的角色覆蓋度和丟單的角色覆蓋度，去告訴你在什么階段你必須覆蓋什么，否則就有風險。在不同的階段，這里面有六個關(guān)鍵指標，第一有沒有Coach，所謂的內(nèi)線和教練。

第二，決策者有沒有覆蓋到，支持度有沒有，客戶對這事想不想干，還有就是需求清晰不清楚，個人動機，個人想法明確不明確。

這個雷達圖藍色的部分是標準值，你要覆蓋住肯定贏。紅的是你現(xiàn)在的，那么你的健康度在哪？你接下來干什么？你這么掃描以后，你的手機就告訴你，這個項目健康度是多少，問題在哪？了解需求逐一攻關(guān)。然后現(xiàn)在這里三板斧建議干什么？針對每個人應(yīng)該怎么做？你現(xiàn)在這個項目的風險點在哪？它是一個智能掃描。

咱們做個測評，你回答20個簡答題，選擇題測完之后，我們再做這個東西。你說這個東西怎么樣？目前大家知道什么領(lǐng)域的最多嗎？在智慧城市，包括大集成商，包括運營商用的最多。很多政企，還有解決方案客戶，你像用友這些做軟件的公司，包括做教育，做醫(yī)療的。

好了，這是這一塊。第三塊就就到哪了？拜訪了。拜訪，我想跟大家簡單說一下拜訪的核心的邏輯，這個是什么？

（圖35：決策邏輯1）

你看著像什么這個？這像什么？漏斗。什么漏斗？這個圖是什么？是人。你刺激一下，拍他一下，他再打你的邏輯，你一拍他，他感覺到疼，說你為什么拍我？我得還擊，然后打你。是這樣吧？

這是人做決策的底層邏輯，叫做信息刺激，然后進行還擊，你找到那個point點，然后形成pain的感受，然后引起注意，然后這時候開始接受信息，接受建議，找到方案，然后這個時候然后做決策，然后采取行動，然后實現(xiàn)愿景。

所以90%的銷售，其實各位，你覺得我們在見客戶的時候，客戶在哪？針對這次采購，客戶在哪？客戶是在這個階段？還是在這個階段？還是在這個階段？你知道嗎？他內(nèi)心已經(jīng)有傾向了。你應(yīng)該怎么辦？你問他有需求嗎？沒需求，有想法嗎？沒想法，你為什么想做？我也想不好，我也總覺得缺乏安全感。在哪？

那么在這。所以我們很少去甄別客戶的思維狀態(tài)，基于這個思維狀態(tài)在用技巧，佛經(jīng)里面講受想行識，這就是人的受想行識。

他今天說你的方案好，他也有個受想行識，是接受了什么信息，有什么想法，然后他有什么樣的一個自我的構(gòu)建，最后決定這個結(jié)論出來受想行識。這是研究人的底層的東西，信任跟企業(yè)相關(guān)。

（圖36：決策邏輯2）

所以基于這個邏輯，我們說拜訪客戶，我們要做的是什么？準備、了解、呈現(xiàn)、承諾、評估，它是一個閉環(huán)。各位，準備，了解，呈現(xiàn)，承諾，評估，你覺得哪塊做得最好？誰比誰成功？

我們這里承諾說的是什么？是客戶給你的承諾。發(fā)現(xiàn)嗎，如果你沒有這個邏輯，說實話咱們那些銷售就沒法訓練。所以我們說復雜解決方案銷售見客戶必須做好這5個動作。如果簡單銷售，就做好這些紅的，八招紅的必須做好。

（圖37：拜訪流程）

拜訪之前了解客戶，然后設(shè)立拜訪目標，準備約見理由，開場之后PPP說明來意叫開場確認，就是Jacco所說的你開場時候的那個呈現(xiàn)，我們今天有多長時間談了什么事，不知道你們是不是可以，就在這。然后了解，然后提問，呈現(xiàn)，然后承諾，確認，這都是必做動作，所以它就是一個訓練的過程。

后來我們就用這套方法幫一個1.04億的公司，第二年做到1.46億，增長40%多。它就干了這個事，然后所有的銷售人員，按方法拜訪客戶。

問大家一個問題，你覺得你的銷售團隊人均一周能有幾次有效拜訪？你怎么定義有效？明白我的意思吧？你只要改變這個數(shù)據(jù)，剛才找對市場，第二個讓你的人把動作做對。

這都是行為層面的管控指標，他就會不一樣，所以我們復雜一點的有流程，簡單的也有流程。

（圖38：拜訪總結(jié)評估）

大家看這個圖就很有意思了，如果你的銷售人員的準備，有一些智能的提示，回來之后的評價他有，各位，你當有了這些關(guān)鍵能力和關(guān)鍵行為的分析之后，你是不是可以找到你團隊的短板和提升的方法，這就是對于行為數(shù)據(jù)的采集證明。所以這是在這個邏輯上真正的構(gòu)建高質(zhì)量的對話。

（圖39：專業(yè)銷售方法論）

我剛才從戰(zhàn)略營銷規(guī)劃到策略性的項目管理到拜訪行為管理，這些方法論在業(yè)界都是特別棒的，這就是頂級的方法論，沒有比他更牛逼的，除了中間那個。

這個是很多公司，包括世界500強70%都在用的漏斗，但是你知道最大的成本是什么嗎？你知道為什么國外的方法論到國內(nèi)無法落地嗎？我曾經(jīng)花很多美金找很多國外的課程到中國去落地，最大的挑戰(zhàn)是什么呢？

各位，你知道外企的員工什么樣？名校畢業(yè)。你知道咱們的sales呢？我們給sales多長時間讓他上崗？一天。你知道他們有多少？仨月、兩個月。

各位，不一樣的。這套方法論他掌握不好，他打不了銅人十八陣他下不了山的，咱們都是學一學就出去賣吧，就去了。所以我們在想能不能把復雜的留給智能，把簡單留給銷售。

（圖40：營銷輔助）

那你的組織分析，贏單策略、拜訪路徑、行動指導、決策，我覺得這個互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)時代給了我們這個機會，我覺得應(yīng)該可以去做這個事情。

所以我們在這方面也在做一些工作，把最復雜的方法論嵌到后邊，前邊最簡單，比如簡單到什么程度？2B大客戶銷售的一天，好，你知道這一天他要干什么嗎？

（圖41：營銷引導模型1）

如果他一個大客戶，他首先他有營銷任務(wù)，線索管理，然后各種分別，那如果從正常的邏輯來講，他一天可能的工作，處理幾個有效線索，然后跟進幾個客戶，準備幾個材料，回訪關(guān)懷幾個老客戶，還有在學習一些知識點，有可能吧，這些誰給他管理？誰給他管？他管的怎么樣？你覺得在他潛意識里面他想怎么管理？所以我們在做什么呢？

（圖42：營銷引導模型2）

各位，這個東西，待辦事項并推線索，推拜訪計劃，你點進去話術(shù)都給你寫好了。

你見這個傳媒的這個老總他就關(guān)注三個點，區(qū)分這四個問題，然后呈現(xiàn)這三個優(yōu)勢，然后你跟他要，這個是有算法的，今天提交方案的有，然后今日需要回訪電話有，然后你拜訪過程當中你不要做記錄，不要做報告，直接開著錄音就行了。

回來做語音識別，可以甄別你提問多少、傾聽多少，然后以拜訪的時間，你甘特圖拉出來了，然后我用它再診斷我們的狀態(tài)和能力，你覺得這事沒有可能。

但這里面還有很多很復雜的東西，為什么我們把這個東西跟大家分享，至少在這個領(lǐng)域內(nèi)，在這個算法層面，我覺得確實過去十八到二十年的積累，我們才敢去做，否則做出來就是形似神不似。

（圖43：營銷工具設(shè)計）

所以真正的SaaS，我覺得要根據(jù)自己的情況來決定，然后要有自己的客戶賦能，然后要訓練，然后再找輔導，然后工具應(yīng)用，這是一個銷售團隊必備的要素，不可能給他一個SaaS或者找一個top sales就成功了。所以我們就任務(wù)管理的行為做新時代的SaaS賦能。

（圖44：構(gòu)建活動能力）

所以在這種情況下，我們所做的事情就到這兒了，比如方法賦能，那個帶©的是課，這個是SaaS，這個是輔導項目，用23天改變你團隊拜訪客戶的效率和成功率；用90天建立公司大項目分析流程；用一年的時間優(yōu)化你整個組織計劃制定的機制。

然后我們通過這種平臺來運營這個事情，我們過去四年的時間，很多客戶都能做成現(xiàn)實了。

（圖45：數(shù)據(jù)力量）

我們有很多工作都做，我就沒有給大家放我們大數(shù)據(jù)看板，所以未來這些數(shù)據(jù)就變得特別有價值了。我們會給銷售做出一個輕量級工具，就是自付費的，功能性的工具，有可能就是零辦公。